Curso de Planejamento

Aqui você vai encontrar todo material do nosso curso

 

Etapa 3

 

   

DEFINIÇÃO DA PALAVRA ENTIDADE

Etapa 2

Visão Científica Para o Planejamento parte 1

Visão Científica para o Planejamento parte 5

Visão Científica para o Planejamento parte 2

Visão Científica para o Planejamento parte 3

Visão Científica para o Planejamento parte 4

Etapa 1

Pensamento sobre conceitos

Curto, médio e logo prazo

 

Diferenças entre os conceitos administrativos e políticos

Endereço

AV. MONTENEGRO, 13 SALA 404 PETRÓPOLIS - PORTO ALEGRE/RS CEP:90460-160 TEL: 51-3062-3386

OBSERVAÇÕES SOBRE A AULA “PLANEJAMENTO E MÉTODO CIENTÍFICO”

(Baseadas na estória do escoteiro do livro “A Filosofia da Ciência”, de Rubem ALVES, da Editora Brasiliense, e da análise feita no meu livro “A Prática do Planejamento Participativo da VOZES)

  • Um plano deve começar com a realidade. Mas não com o diagnóstico e sim com um MARCO SITUACIONAL. O escoteiro abre o mapa: isso é situar-se; naquele ambiente estão os desafios e os ideais. Na primeira consulta, o paciente conta ao médico seus males, o médico recolhe uma série de informações, mas isto tudo não é um diagnóstico, mas um SITUAR-SE. Num plano global de uma entidade, esta precisa olhar ao seu redor e ver os desafios. Quanto mais próxima do social e do imaterial for sua ação, mais deve compreender-se dentro do mundo. Órgãos governamentais e entidades mais ligadas ao social, como partidos políticos, sindicatos, escolas, igrejas… precisam de uma ferramenta mais ampla que investigue desafios, problemas, sofrimentos, não da própria entidade, mas das pessoas que serão impactadas pela ação da entidade. Em GANDIN, D. “A Prática do Planejamento Participativo”, Editora Vozes encontram-se sugestões de tal ferramenta.
  • Este MARCO SITUACIONAL ajuda a definir o ideal da entidade. O ideal do escoteiro é simples: chegar ao seu acampamento. O ideal de uma entidade é mais complexo. Para as entidades cuja relação com os clientes é produzir ou vender algum produto ou ajudar as pessoas através de algum serviço, pensando mais em si mesma do que no bem comum, este ideal é unidimensional: vai dizer o que deseja alcançar no longo prazo. Penso que a ideia de MISSÃO e de VISÃO, como é usada hoje, às vezes pode funcionar. Mas um texto explicativo dos reais ideais, levando em conta o que o MARCO SITUACIONAL mostrou como desafios, agregará substância e fará com que cada empresa tenha clara a identidade desejada, diferente das demais, do mesmo setor, dentro do mercado. Para as entidades de cuja prática depende o bem-estar das pessoas e das comunidades, não só no aspecto material, mas, também, no imaterial, da cultura, dos bens espirituais, este desdobramento do ideal é obrigatório. Tanto mais que o MARCO REFERENCIAL de tais entidades, deve conter duas dimensões: o ideal dos fins a que a entidade se destina (MARCO POLÍTICO) e o ideal do seu próprio fazer (MARCO OPERATIVO) para contribuir na busca daqueles fins; assim, uma escola terá um MARCO POLÍTICO e um MARCO PEDAGÓGICO, um partido terá um MARCO POLÍTICO e um MARCO PARTIDÁRIO, um sindicato, um MARCO POLÍTICO e um MARCO SINDICAL e assim por diante.
  • O DIAGNÓSTICO, no momento atual da prática do Planejamento, é o ponto mais fraco: as entidades evitam construí-lo porque têm medo de se encontrar com as falhas. Ele deve ter como objeto a prática da entidade. A pergunta essencial que a entidade deve se fazer é “até que ponto nossa prática vivencia ou realiza aquilo que nos propusemos em nosso MARCO REFERENCIAL?” Cabe, às vezes, outra pergunta: “a que distância estamos daquilo que nos propusemos?” O grande erro é pensar o diagnóstico antes de saber o que se deve alcançar e, assim, confundi-lo com conjunto de problemas, conjunto de dados ou coisas parecidas. O diagnóstico é um juízo sobre a prática, a partir de uma comparação entre o que se faz e o que se deveria estar fazendo. O escoteiro, no seu plano bem mais simples que só joga com elementos materiais, sabendo onde deve chegar e vendo onde está, analisa a distância entre os dois pontos, não apenas em metros, mas também em dificuldades e em pontos de apoio. Na prática das entidades, o IDEAL, tanto de fins como de meio, não é um ponto em que devamos chegar, mas um horizonte, provavelmente mutável através dos tempos, ao qual devemos nos aproximar; a pergunta pela distância deve incidir sobre a relação entre o que estamos fazendo e o que deveríamos estar fazendo; mas, conforme o tipo de entidade, pode colocar-se como um juízo sobre o que estamos conseguindo em relação ao que nos propusemos conseguir, sendo, neste caso, investigar aquilo que, em nossa prática, é causa de não estarmos conseguindo tudo o que queríamos.
  • Transformar a realidade, construir uma nova realidade é o que move o Planejamento. Quer mais o Planejamento Participativo: trazer, ao trabalho, mais clareza e precisão; aumentar a coerência entre o que se diz e o que se faz; transformar a entidade que planeja num espaço educador, rumo à autonomia, à consciência crítica, à participação, à capacidade de trabalhar com outros… Para isso, o rigor e a precisão dos modelos, técnicas e instrumentos são fundamentais. Sem rigor e sem precisão não se pode construir uma nova realidade e isto se manifesta, também, programação, ou seja, naquilo que o plano vai propor como prática futura, em consequência do que mostrou o diagnóstico. São quatro as dimensões da prática que se deve levar em conta; todas juntas são necessárias e suficientes para transformar a realidade: ações, rotinas, comportamentos e atitudes, regras. Com nomes técnicos – que veremos na continuidade do curso – estas dimensões da prática voltam na boa literatura sobre planejamento, nem sempre todas nem sempre com clareza e rigor. A dimensão das regras, de importância fundamental para mudanças rápidas, aparece apenas no Planejamento Participativo e, assim mesmo, só na sua vertente brasileira. Por enquanto, para ir nos acostumando a essas dimensões, dou exemplos apenas de uma possível programação do escoteiro. Ação: “construir uma pequena ponte para transpor uma profunda e estreita fenda na terra”. A ação caracteriza-se por algo que se faz uma vez e traz um resultado imediato. Rotina: “levantar todos os dias às cinco horas, para aproveitar o tempo mais fresco da manhã, até as onze horas”. A rotina é ação repetitiva, com periodicidade definida. Atitude “evitar os lugares com chão úmido ou molhado”. A proposta que inclui a atitude é uma orientação, tipo um conselho, sobre o qual os coordenadores do plano vão insistir, mas que não será propriamente obrigatória como uma regra; em alguns casos precisa ser evitada para um bem maior; o escoteiro escreveu isto no seu plano para incluir-se num comportamento mais amplo, que abrange outras atitudes: “cuidar da saúde”. Regra: “não ter nenhum contato com as águas do Rio X”. A regra é uma proposta que proíbe ou manda algo; o diagnóstico mostrou que as águas estão poluídas de modo perigoso e devem ser evitadas a qualquer custo, mesmo se a volta se atrasar por isso.
  • Veremos, no curso, modelos, técnicas e instrumentos para elaborar cada uma das partes do Plano Global de Médio Prazo.


OBSERVAÇÕES SOBRE A AULA “ELABORAÇÃO DO MARCO SITUACIONAL”

Por meio do marco situacional, a entidade:

  • se reconhece como parte do mundo, onde pode haver espaços de luta e de aliança;
  • descobre os problemas que, para ela, são inaceitáveis na sociedade e/ou no seu interior;
  • compreende melhor os desafios que lhe são feitos.

A entidade deve escrever um marco situacional para situar-se dentro da realidade maior. Isso pode ser feito pela cúpula dirigente da entidade ou pelo conjunto das pessoas que dela participam. O Planejamento Participativo insiste que, para as entidades que fazem um serviço público, sejam governamentais ou não, é obrigatória a segunda dessas opções. Mesmo as que são estritamente privadas terão bons resultados se abrirem espaços para a participação de seus funcionários e, até, de seus clientes externos. Metodologicamente, o Planejamento Participativo começa, em cada parte do plano, com um conjunto de perguntas, a serem respondidas individualmente para promover o compromisso de todos e a riqueza do material que se recolhe. Elaborar um marco situacional se concretiza com um texto oriundo do material recolhido como resposta pessoal às perguntas. Com as respostas, levantadas por questionário ou por entrevista (com o mesmo conjunto de perguntas), uma equipe faz um texto em que o maior propósito seja REUNIR as ideias apresentadas e não elaborar um texto de qualidade; esta primeira versão deve ser apresentada, para avaliação, preferencialmente em pequenos grupos de 6 a 8 pessoas, aos que participam, todos, se for possível ou por representação se passarem, digamos de 80; os resultados dessa avaliação dos grupos, apresentados de modo que digam “o que deve ser acentuado”, “o que deve ser excluído”, “o que deve ser modificado” e “o que deve ser incluído”, servirão para que a equipe de redação redija uma segunda versão.

As perguntas podem variar. Para entidades cujos fins sejam restritos e girem apenas ao redor de seu próprio bem, o próprio instrumento SWOT pode servir, desde que se inclua a convicção de que marco situacional não é diagnóstico. Para todo tipo de entidade, dou um exemplo de perguntas e indico que, em meus livros, encontram-se mais sugestões para entidades com fins mais alargados. Não se trata de responder uma pergunta atrás da outra, elas se superpõem: o que é necessário é escrever um texto que responda, no conjunto, o que essas perguntas sugerem.

Possíveis perguntas a fim de levantar matéria para elaborar um marco situacional.

  • Quais males reconhecemos (sempre que possível, dizer ou sugerir as causas) na sociedade local, brasileira, sul-americana e mundial?
  • Quais males estão afetando o bom desempenho de nossa entidade agora?
  • Quais esperanças divisamos num e noutro caso?
  • Quais os valores predominantes na sociedade de hoje? Parece justa esta hierarquia? Por quê?
  • De que mais carece nossa sociedade?